Intralogistik

Das Hauptaugenmerk der Intralogistik liegt auf der Steuerung und Koordination der innerbetrieblichen Waren- und Materialflüsse. Dabei werden alle Prozesse vom Wareneingang bis zum Warenausgang mit einbezogen. Neben den Warenbewegungen werden hier natürlich auch die entgegenlaufenden Informationsflüsse von der Rampe bis zum Versand in die Betrachtung mit einbezogen.

Kontraktlogistik

Die Bündelungen logistischer Funktionen, zur Erbringung eines umfassenden und komplexen Leistungspaketes, anhand konkreter und individueller Kundenanforderungen wird auch als Kontraktlogistik bezeichnet. Dabei wird ein Vertrag (Kontrakt) zwischen einem Logistikdienstleister und z.b. einem Industrieunternehmen geschlossen. Die angebotenen und erbrachten Leistungen gehen dabei weit über die klassische Lagerung, Transport und Umschlag von Waren hinaus. Ein Kontraktlogistiker kann beispielsweise die Bestell- und Bezahlprozesse managen, Retouren abwickeln, Montagearbeiten übernehmen, Verpackung oder Setbildung der Artikel realisieren u.v.m.

Häufig wird vom Logistikdienstleister in diesem Zusammenhang eine umfassende Investitionen verlangt, damit dieser die individuellen Kundenwünsche erfüllen kann. Neben den Kosten erlangt der Logistikdienstleister im Gegenzug ein umfassendes Know How und wird dadurch ein schwer zu ersetzender Partner innerhalb der Supply Chain. Aus diesem Grund ist hier auch eine hohe Spezialisierung sowie eine Nischenstrategie vor allem für kleine bis mittelständische Unternehmen sehr erfolgsversprechend. Beide Partner verzahnen ihre Prozesse und begeben sich in eine enge Partnerschaft. Aus diesem Grund steht hier auch eine solide Vertrauensbasis im Fokus, dazu gehört auch eine sogenannte Open Book Policy bei der die Grundlagen der Preiskalkulation und der Abrechnung transparent und offen dargelegt werde und durch beide Parteien einzusehen sind.

Die Anbieter logistischer Leistungen werden dabei klassischerweise in verschiedene Kategorien eingeteilt. Die klassischen Transportdienstleiszungen werden durch Second Party Logistic Provider (2PL) erbracht. In der nächsten Kategorie der Third Party Logistic Provider (3PL) sind die Anbieter von Kontraktlogistikleistungen einzuordnen. Die Stufe der 4PL Logistiker konzentriert sich vorrangig auf administrative Aufgaben und Beratungen. Die Koordination mehrere Logistikdienstleister Im Auftrag eines Kunden kann durch Lead Logistic Provider (LLP) geschehen, die dich dadurch kennzeichnen, dass sie in der Regel über keine eigenen Ressourcen zur Erbringung logistischer Leistungen verfügen.

Eigenlager vs. Fremdlager

Hier gibt es die Vor- und Nachteile zu Eigenlager und Fremdlager

Eigenlager liegen dann vor, wenn sich das Gebäude und sämtliche technische Ausstattung des Lagers im Besitz des Betriebes befindet. Diese Form der Lagerung bietet Vorteile, wenn es sich um besonders hochwertige Güter handelt. Umso weniger betriebsfremde Personen damit in Berührung kommen umso geringer ist auch das Schwund Risiko. Des Weiteren macht Eigenlagerung Sinn bei Waren, die besonderes Know How bei der Lagerung bedürfen, oder spezielle Anlagen und Equipment notwendig ist. Bei stabiler Nachfrage und geringem Risiko empfiehlt es sich, auf Eigenlagerung zurückzugreifen. Nachteilig sind hier die Investitionskosten und der Anteil von Fixkosten die das eigene Lager verursacht.

Fremdlagerung kann unproblematisch umgesetzt werden bei Artikeln, die keine besonderen Anforderungen an die Lagerhaltung stellen und nicht unbedingt besonders wertvoll sind. Hier haben Unternehmen den Vorteil, auf die Fixkosten eines Eigenlagers zu verzichten und lediglich für die Waren zu zahlen, die auch wirklich gelagert, bzw. umgeschlagen wurden. Es bietet sich auch bei schwankender Nachfrage, unsicheren Absatzmärkten oder Produkten in der Einführungsphase an

Generell gilt es zu entscheiden, welche Art der Lagerung für das Unternehmen die kostengünstigste Alternative darstellt. Hier wird in der Regel eine klassische Break Even Analyse durchgeführt. Sie gibt an, ab welcher Menge sich bei gegebenen Preisen eine Eigenlagerung bzw. Fremdlagerung als vorteilhaft darstellt.

Eigenlager

• bei Waren, die besonderes Know How bei der Lagerung bedürfen
• wenig betriebsfremde Personen erhalten Zugriff
• stabile Nachfrage
• Marktkonzentration
• hoher Lagerdurchsatz (Schnelldreher keine Lagerhüter)
• direkte Kontrolle notwendig (im Reifeprozess der Ware)
• Spezielle Ausrüstung erforderlich

Fremdlager

• schwankende Nachfrage
• begrenzte Lagerkapazität
• Produkte im Einführungsphase
• Fluktuation der Märkte

Berücksichtigung folgender Kostenblöcke

• Lagerbetriebskosten (Lagerpersonal, Gebäude, Energie, Lagertechnik)
• Lagerbestandskosten (Kapitalbindungskosten, Schwund, Gefahr der Überalterung)

Entscheidungskriterien

• Investitionskosten
• Laufende Kosten
• Know How
• Abhängigkeit
• Platzbedarf (Platzkapazität)
• Informationsfluss

Continuous Replenishment

Im Continuous Replenishment versorgt der Zulieferer den Kunden regelmäßig und ohne expliziten Auftrag für jeden Einzelfall — wie ein Zeitungsjunge, der jeden Tag die Zeitung einwirft, ohne dass man ihn jeden einzelnen Abend anruft. Allerdings ist die gelieferte Menge in der modernen Logistik zumeist nicht konstant, sondern orientiert sich am Bedarf des Kunden. Der Bedarf des Kunden wird hierbei in der Regel automatisch anhand des Lagerbestandes des Kunden festgestellt. Somit stellt diese Art, den Nachschub zu organisieren, einen Mittelweg dar, zwischen der fallweisen Bestellung, wenn der Kunde expliziten Bedarf sieht, einerseits, sowie stärker automatisierten beziehungsweise strenger geregelten Verfahren wie Quick Response und Just in Time (JiT) andererseits.

Das Beispiel des Zeitungsausträgers ist eingängig, zeigt jedoch wenig von der Praxis des Continuous Replenishment, das sich in der Regel zwischen Unternehmern innerhalb der Supply Chain, also der Lieferkette, abspielt. Typischerweise meldet der Kunde dem Zulieferer automatisch seine Lagerbestände. Der Zulieferer versorgt den Kunden regelmäßig mit Waren. Hierbei wird nicht zwangsläufig genau der Warenabgang ergänzt. Das System erlaubt in der Regel Spielräume, die entweder dem erwarteten Bedarf des Kunden Rechnung tragen, oder den Einschränkungen des Lieferanten. Wenn der Kunde ein Lebensmittelgeschäft ist, und der Lieferant ein Getränkehersteller, dann könnte kundenseitig erwünscht sein, mehr Getränke zu Liefern, wenn witterungsbedingt eine höhere Nachfrage zu erwarten ist; der Lieferant könnte seine Lieferungen drosseln und so beim Kunden geringere Lagermengen in Kauf nehmen, wenn er Produktionsprobleme hat. Welche Seite hierbei entscheidet, hängt unter Anderem von der Marktmacht ab. Den Nutzen kann man darin zusammenfassen, dass die Koordination der Lieferkette mit relativ geringem Aufwand verbessert wird.

Die Vor- und Nachteile bemessen sich jeweils gegenüber der Alternative.

Gegenüber einer unkoordinierten Lieferkette liegt der Vorteil einerseits darin, dass das Bestellwesen automatisiert ist, wodurch bei Kunden und Zulieferer weniger Verwaltungsaufwand anfällt. Andererseits vermindert die bessere Koordination den Bullwhip-Effekt. So nennt man in der Logistik Schwankungen innerhalb der Lieferkette. Gerade in einer mehrgliedrigen Kette kann es vorkommen, dass der Zulieferer nicht liefern kann, weil er selbst keinen Nachschub bekommt. Ein anderes Mal gehen die Lager über, weil am Ende der Kette zu wenig gebraucht wird. Da der Zulieferer zumeist mehrere Kunden hat und der Kunde mehrere Zulieferer, kann es in einer unkoordinierten Lieferkette durch den Bullwhip-Effekt auch zum Stau kommen, weil auf einmal alle Kunden großen Bedarf haben. Continuous Replenishment wirkt dann wie die automatische Geschwindigkeitsanzeige auf der Autobahn.

Die Nachteile: Die Implementierung bedeutet einen gewissen technischen Aufwand: Der Bedarf muss — meist anhand der Lagerdaten — automatisch erfasst und an den Zulieferer gemeldet werden. Dies führt zum zweiten Nachteil, jedenfalls aus Kundensicht: Dieser muss dem Zulieferer seine Daten preis geben, was ein entsprechendes Vertrauen voraussetzt. Die Frage, wer über die Liefermengen entscheidet, kann zu Reibungen führen. Gegenüber rigideren Formen der Lieferung, wie Quick Response und JiT, gibt es den Vorteil der einfacheren Implementierbarkeit: Quick Response etwa erfordert, dass in der Gesamten Kette umfangreiche Daten erhoben und weitergegeben werden. Dies ist nicht nur technisch schwieriger, es erfordert auch noch größeres Vertrauen. Der Nachteil gegenüber Quick Response oder JiT ist hingegen, dass die Lieferkette weniger schlank und effizient ist, der Bullwhip-Effekt größer. Continuous Replenishment ist eben ein Kompromiss.